ENTRE A ESTABILIDADE E O ALGORITMO: SUBJETIVIDADE, GERENCIALISMO DIGITAL E O NOVO REGIME DE DESEMPENHO DO SERVIDOR PÚBLICO NO SÉCULO XXI

BETWEEN STABILITY AND THE ALGORITHM: SUBJECTIVITY, DIGITAL MANAGERIALISM, AND THE NEW PERFORMANCE REGIME OF PUBLIC SERVANTS IN THE 21ST CENTURY

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Informações Básicas

• Revista Qualyacademics v.4, n.2

• ISSN: 2965976-0

• Tipo de Licença: Creative Commons, com atribuição e direitos não comerciais (BY, NC).

• Recebido em: 16/09/2026

• Aceito em: 19/09/2026

• Revisado em: 21/09/2026

• Processado em: 23/09/2026

• Publicado em: 11/10/2026

• Categoria do artigo: Estudo de Revisão

  
  

Como citar esse material:

BEZERRA FILHO, Austrino Germano; BRAZ, Juracy Costa. Entre a estabilidade e o algoritmo: Subjetividade, gerencialismo digital e o novo regime de desempenho do servidor público no século XXI.Revista QUALYACADEMICS. Editora UNISV; v.4, n.2, 2026; p. 271-312. ISSN 2965976-0 | D.O.I.: 

Autoria:

Austrino Germano Bezerra Filho

Mestre em Gestão Pública Para o Desenvolvimento do Nordeste Doutoranda em Direito Internacional pela Universidade Federal de Pernambuco; Servidor do Instituto Federal de Educação, Ciências e Tecnologia de Pernambuco.

Juracy Costa Braz 

Doutorando em Direito Internacional pela Universidad Autonoma de Asunción; Mestre em Direito pelo Centro Universitário CESMAC.

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RESUMO

A transformação do trabalho estatal nas primeiras décadas do século XXI recolocou em novos termos questões clássicas acerca da identidade, da estabilidade, do reconhecimento e da função social do servidor público. Partindo do ensaio de Ribeiro e Mancebo (2013), que examinou os efeitos do discurso depreciativo, da Reforma do Estado de 1995 e da ascensão do gerencialismo sobre a subjetividade dos servidores, este artigo propõe uma atualização crítica do problema diante da consolidação do governo digital, do teletrabalho, do Programa de Gestão e Desempenho, da administração por metas e entregas e da incorporação progressiva da inteligência artificial aos processos públicos. A questão de pesquisa consiste em saber em que medida a digitalização e a gestão orientada por desempenho reconfiguram o sentido do trabalho público e a subjetividade do servidor sem comprometer os valores constitucionais de legalidade, impessoalidade, continuidade, igualdade e orientação ao interesse público. A hipótese sustenta que se formou um paradoxo da estabilidade performativa: o servidor permanece juridicamente protegido por um vínculo institucional relativamente estável, mas passa a operar em ambiente de crescente instabilidade organizacional, aceleração temporal, visibilidade métrica, cobrança por entregas e atualização permanente de competências. Metodologicamente, desenvolve-se pesquisa bibliográfica e documental, de natureza qualitativa, crítico-descritiva e interdisciplinar, articulando Administração Pública, Sociologia do Trabalho, Psicodinâmica do Trabalho e Direito Administrativo. O estudo analisa a Constituição Federal, a Lei nº 8.112/1990, a Lei nº 14.129/2021, o Decreto nº 11.072/2022, a regulamentação atual do Programa de Gestão e Desempenho, a Estratégia Federal de Governo Digital 2024-2027, documentos federais sobre inteligência artificial e literatura nacional e internacional. Conclui-se que a tecnologia não determina, por si, precarização ou emancipação: seus efeitos dependem do desenho institucional. Quando orientada por valor público, confiança, participação, limites à hiperconectividade e supervisão humana, a digitalização pode ampliar autonomia e qualidade dos serviços; quando reduzida a métricas de produtividade, pode intensificar o trabalho, fragilizar vínculos coletivos e converter o servidor em unidade permanentemente mensurável. Propõe-se, ao final, um modelo de governança democrática do trabalho público digital, no qual eficiência e inovação são compatibilizadas com estabilidade institucional, reconhecimento, responsabilidade e dignidade no trabalho.

Palavras-chave: Administração Pública; Gerencialismo Digital; Servidor Público; Programa de Gestão e Desempenho; Inteligência Artificial; Subjetividade no Trabalho.

ABSTRACT

The transformation of state labor in the first decades of the 21st century has reframed classic issues concerning the identity, stability, recognition, and social role of public servants. Drawing upon the foundational study by Ribeiro and Mancebo (2013)—which examined the impact of derogatory discourse, the 1995 State Reform, and the rise of managerialism on civil servants' subjectivity—this article offers a critical update on the topic in light of the consolidation of digital government, telework, the Performance and Management Program (PGD), goal- and deliverable-based management, and the progressive integration of artificial intelligence into public processes. The central research question investigates the extent to which digitalization and performance-oriented management reconfigure the meaning of public work and civil service subjectivity without undermining the constitutional principles of legality, impersonality, continuity, equality, and public interest orientation. The hypothesis posits the emergence of a paradox of performative stability: while public servants remain legally protected by a relatively stable institutional bond, they increasingly operate within an environment characterized by organizational instability, temporal acceleration, metric visibility, demand for deliverables, and the imperative for continuous upskilling. Methodologically, this qualitative, critical-descriptive, and interdisciplinary study combines bibliographic and documentary research across Public Administration, Sociology of Work, Psychodynamics of Work, and Administrative Law. It analyzes the Brazilian Federal Constitution, Law No. 8,112/1990, Law No. 14,129/2021, Decree No. 11,072/2022, current PGD regulations, the 2024–2027 Federal Digital Government Strategy, official AI documents, and relevant national and international literature. The study concludes that technology itself does not inherently dictate precarization or empowerment; its impact depends on institutional design. When guided by public value, trust, participation, boundaries on hyperconnectivity, and human oversight, digitalization can enhance autonomy and service quality. Conversely, when reduced to productivity metrics, it risks intensifying workloads, weakening collective ties, and reducing public servants to permanently measurable units. Finally, the article proposes a model of democratic governance for digital public work that reconciles efficiency and innovation with institutional stability, recognition, accountability, and dignity at work.

Keywords: Public Administration; Digital Managerialism; Public Servants; Performance Management Program; Artificial Intelligence; Subjectivity at Work.

1. INTRODUÇÃO

As transformações do mundo do trabalho que marcaram a passagem do século XX para o século XXI atingiram de modo particularmente ambíguo o serviço público. Se, de um lado, a Administração Pública passou a ser instada a incorporar padrões de eficiência, inovação, flexibilidade e responsividade associados à modernização das organizações, de outro, permanece submetida a um regime jurídico estruturado por legalidade, impessoalidade, continuidade, controle e responsabilidade. O servidor público encontra-se precisamente no interior dessa tensão. Seu trabalho deve ser suficientemente estável para permitir atuação impessoal, continuidade administrativa e resistência a pressões conjunturais; ao mesmo tempo, exige-se dele crescente adaptabilidade, produtividade, fluência tecnológica, capacidade de inovação e aprendizagem contínua.

Em 2013, Ribeiro e Mancebo formularam uma questão que se tornou ainda mais complexa na década seguinte: haveria espaço para o servidor público no mundo do trabalho contemporâneo? O ensaio das autoras discutiu os efeitos da desvalorização social, dos estereótipos de ineficiência, da Reforma do Estado de 1995 e da expansão do gerencialismo sobre a subjetividade do servidor, destacando os conflitos entre estabilidade e instabilidade, rotina burocrática e flexibilidade, carreira linear e vínculos frouxos. A contribuição daquele estudo permanece relevante porque identifica uma contradição estrutural: enquanto o capitalismo flexível valoriza mobilidade, risco e descontinuidade, o serviço público necessita de vínculos duradouros e regras universais para cumprir funções republicanas (RIBEIRO; MANCEBO, 2013).

O cenário de 2026, contudo, adiciona uma camada que não estava plenamente desenvolvida naquele momento. A transformação digital do Estado deixou de ser apenas informatização de rotinas. O trabalho administrativo passou a ocorrer em sistemas eletrônicos, plataformas colaborativas e ambientes de dados; o teletrabalho foi institucionalizado em diferentes órgãos; metas e entregas tornaram-se unidades centrais de planejamento; e ferramentas de inteligência artificial generativa passaram a ser utilizadas para redação, síntese, pesquisa, classificação e apoio à decisão. A própria Administração Pública federal estruturou políticas de capacitação em inteligência artificial, publicou guias de uso responsável e consolidou uma Estratégia Federal de Governo Digital voltada a serviços mais simples, acessíveis e orientados por dados (BRASIL, 2024; OECD, 2025a, 2026).

A mudança do controle de presença para a gestão por resultados, exemplificada no Programa de Gestão e Desempenho (PGD), representa uma alteração relevante na gramática organizacional do Estado. O Decreto nº 11.072/2022 define o PGD como instrumento destinado ao desenvolvimento e à mensuração das atividades dos participantes com foco em resultados e qualidade dos serviços. A regulamentação posterior consolidou planos de entregas, planos de trabalho e modalidades presenciais ou de teletrabalho, com alterações sucessivas até 2026. Essa arquitetura pode ampliar autonomia e racionalizar a gestão, mas também desloca o controle para dimensões menos visíveis: metas, indicadores, registros digitais, tempos de resposta, disponibilidade remota e comparabilidade entre entregas.

Nesse ambiente, a estabilidade deixa de ser oposição simples à flexibilidade. O servidor pode ser estável quanto ao vínculo e, simultaneamente, experimentar forte instabilidade quanto aos modos de executar o trabalho, às competências exigidas, aos instrumentos tecnológicos e aos parâmetros de avaliação. É esse fenômeno que o presente artigo denomina paradoxo da estabilidade performativa: a permanência jurídica do vínculo convive com um regime de desempenho caracterizado por atualização contínua, visibilidade métrica e necessidade permanente de demonstrar valor organizacional. A estabilidade, nessa chave, não elimina a insegurança; ela desloca sua forma.

A questão de pesquisa é: em que medida o gerencialismo digital, o teletrabalho, a gestão por entregas e a inteligência artificial reconfiguram a subjetividade e o sentido do trabalho do servidor público, e quais critérios institucionais são necessários para compatibilizar essas transformações com os valores constitucionais da Administração Pública? A hipótese adotada é que a transformação digital possui caráter ambivalente. Pode reduzir burocracias inúteis, ampliar autonomia, favorecer conciliação entre vida e trabalho e liberar tempo para atividades de maior complexidade. Contudo, quando subordinada exclusivamente à lógica quantitativa, tende a intensificar o trabalho, aumentar a hiperconectividade, individualizar a responsabilidade por resultados e enfraquecer a dimensão coletiva do serviço público.

O objetivo geral consiste em analisar criticamente a reconfiguração contemporânea do trabalho do servidor público diante da passagem do gerencialismo clássico para formas de gerencialismo digital, compreendidas como a combinação entre gestão por resultados, produção intensiva de dados, plataformas de trabalho, teletrabalho e uso crescente de inteligência artificial. Como objetivos específicos, busca-se: a) recuperar os fundamentos da Reforma Gerencial e suas críticas; b) examinar a permanência dos estereótipos e do problema do reconhecimento do trabalho público; c) reinterpretar os binômios estabilidade/instabilidade, burocracia/flexibilidade e carreira/vínculos frouxos; d) analisar o PGD e o teletrabalho como nova forma de organização do trabalho estatal; e) discutir impactos da inteligência artificial sobre autonomia, competências e responsabilidade; e f) formular critérios para uma governança democrática do trabalho público digital.

A justificativa do estudo decorre de três fatores. O primeiro é teórico: parte relevante da literatura brasileira sobre subjetividade do servidor foi produzida antes da consolidação do teletrabalho, das plataformas administrativas e da inteligência artificial generativa. O segundo é institucional: as normas recentes mostram que o Estado brasileiro está construindo, em tempo real, uma nova infraestrutura de organização do trabalho público. O terceiro é democrático: discutir condições de trabalho do servidor não se reduz a uma agenda corporativa. A capacidade do Estado de formular políticas, proteger direitos e prestar serviços depende da qualidade, da integridade e da sustentabilidade humana de sua força de trabalho.

Metodologicamente, desenvolve-se pesquisa bibliográfica e documental, qualitativa e crítico-descritiva. A análise recupera autores centrais do debate sobre reestruturação produtiva, gerencialismo e subjetividade, entre eles Antunes, Harvey, Sennett, Bauman, Dejours, Chanlat, Bresser-Pereira e Ana Paula Paes de Paula, articulando-os a estudos recentes sobre teletrabalho e qualidade de vida no serviço público, bem como a relatórios da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD) sobre força de trabalho pública e inteligência artificial. No plano documental, examinam-se normas constitucionais e administrativas relativas a servidores, governo digital e PGD, além de orientações federais sobre uso de IA.

A tese central não consiste em rejeitar a modernização administrativa, tampouco em idealizar a burocracia tradicional. A questão é determinar sob quais condições a modernização serve ao interesse público sem converter eficiência em produtivismo, autonomia em autogerenciamento coercitivo ou inovação em permanente obsolescência subjetiva. O desafio contemporâneo não é escolher entre burocracia e tecnologia, estabilidade e desempenho ou presença e teletrabalho. É construir instituições capazes de combinar previsibilidade jurídica com capacidade adaptativa, controle democrático com confiança profissional e tecnologia com responsabilidade humana.

2. DA REFORMA GERENCIAL À ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DIGITAL: CONTINUIDADES E RUPTURAS

2.1. A REFORMA DE 1995 E A DIFUSÃO DA GRAMÁTICA GERENCIAL

A Reforma do Aparelho do Estado de 1995 constituiu um marco relevante na reorganização conceitual da Administração Pública brasileira. Inspirada em movimentos internacionais de reforma estatal e na chamada New Public Management, buscou superar limites atribuídos ao modelo burocrático por meio de descentralização, maior autonomia gerencial, avaliação de resultados, controle a posteriori e orientação ao cidadão. Bresser-Pereira sustentou que a administração gerencial deveria preservar dimensões positivas da burocracia, como profissionalização e mérito, ao mesmo tempo em que substituísse controles procedimentais excessivos por responsabilização por resultados (BRESSER-PEREIRA, 1996; 2006).

A crítica ao modelo burocrático incidia especialmente sobre sua suposta incapacidade de responder de modo rápido a ambientes complexos. A rigidez de procedimentos, o controle prévio e a centralização eram apresentados como obstáculos à eficiência. Em seu lugar, difundiu-se uma gramática composta por desempenho, qualidade, metas, eficiência, cliente, produtividade e inovação. Ribeiro e Mancebo (2013) observaram que essa mudança institucional não é apenas técnica: ela altera valores e produz efeitos sobre a subjetividade dos trabalhadores. A linguagem gerencial redefine o que conta como trabalho bem feito, quem é considerado produtivo e quais comportamentos são reconhecidos.

Chanlat (2002) advertiu que a importação direta de categorias da gestão privada para o setor público envolve riscos porque a Administração não possui a mesma finalidade da empresa. A empresa pode orientar-se por rentabilidade e vantagem competitiva; a Administração Pública deve atuar sob legalidade, igualdade, continuidade e interesse geral. Eficiência, portanto, não é sinônimo de maximização de produtividade a qualquer custo. Em determinadas atividades, o tempo despendido para ouvir um cidadão, fundamentar uma decisão, instruir um processo ou conferir garantias pode parecer “ineficiente” sob uma métrica estritamente quantitativa, embora seja indispensável sob a perspectiva jurídica e democrática.

Azevedo e Loureiro (2003) também demonstram que burocracia e democracia não são termos necessariamente antagônicos. Regras gerais, carreiras profissionais, seleção meritocrática e estabilidade institucional podem proteger o Estado contra patrimonialismo, arbitrariedade e personalização. O problema não é a existência de regras, mas sua qualidade, proporcionalidade e capacidade de produzir resultados públicos. Esse ponto é decisivo para o debate contemporâneo: digitalizar um procedimento ruim não o transforma automaticamente em boa gestão; medir uma atividade não significa compreender seu valor.

A administração gerencial brasileira, ademais, nunca substituiu integralmente o modelo anterior. Paula (2005a; 2005b) chama atenção para a coexistência de racionalidades distintas e para a dificuldade de incorporar efetiva participação democrática à gestão. Ribeiro e Mancebo (2013) descrevem a formação de modelos híbridos, nos quais práticas patrimonialistas, burocráticas e gerenciais se superpõem. A hibridização permanece na Administração digital: ao lado de sistemas automatizados e painéis de indicadores, persistem hierarquias rígidas, controles formais, fragmentação organizacional e rotinas documentais complexas.

Essa continuidade impede interpretações simplistas da transformação digital como ruptura total. O gerencialismo digital não surge do nada. Ele aprofunda tendências anteriores: mensuração, padronização, comparação, responsabilização individual e orientação a resultados. A diferença é que a infraestrutura tecnológica torna possível acompanhar esses elementos em escala e granularidade muito maiores. O que antes era medido por relatórios periódicos pode ser registrado automaticamente por sistemas; o que dependia da supervisão física pode ser convertido em logs, prazos, entregas e indicadores.

2.2. DO GERENCIALISMO CLÁSSICO AO GERENCIALISMO DIGITAL

A expressão gerencialismo digital, tal como utilizada neste artigo, designa a convergência entre princípios gerenciais e infraestruturas digitais de gestão. Não se trata apenas do uso de computadores. O fenômeno envolve a transformação do trabalho em dados administráveis: tarefas são registradas, entregas são pactuadas, fluxos são monitorados, tempos podem ser comparados e decisões passam a ser apoiadas por sistemas analíticos. A digitalização amplia a capacidade institucional de conhecer processos, mas também amplia a possibilidade de exercer controle por meio de dados.

A Lei nº 14.129/2021, conhecida como Lei de Governo Digital, consolidou diretrizes de desburocratização, simplificação, inovação e transformação digital. O Decreto nº 12.198/2024 instituiu a Estratégia Federal de Governo Digital para 2024-2027, vinculando modernização tecnológica a serviços de melhor qualidade, inclusão, direitos e governança. Esse movimento ocorre em contexto internacional semelhante. A OECD (2025a) sustenta que governos enfrentam mudanças digitais profundas e que dados, ferramentas digitais e inteligência artificial podem aumentar eficiência, desde que acompanhados de governança, capacidade institucional e abordagem centrada nas pessoas.

A passagem para o governo digital altera o próprio objeto do trabalho administrativo. Muitos atos antes associados a presença física, papel, tramitação manual e interação local tornam-se executáveis remotamente. A virtualização dos processos reduz barreiras espaciais e pode permitir maior autonomia. Ao mesmo tempo, cria uma Administração permanentemente conectada, na qual a fronteira entre local de trabalho e local de vida se torna menos definida. A instituição deixa de ser apenas um espaço físico e passa a existir também como ambiente digital acessível de qualquer lugar.

Esse processo oferece ganhos evidentes. Sistemas integrados podem reduzir retrabalho, automatizar tarefas repetitivas e permitir acesso rápido a informações. O teletrabalho pode reduzir deslocamentos e aumentar flexibilidade. Dados podem orientar alocação de recursos e identificar gargalos. Contudo, a mesma infraestrutura capaz de facilitar o trabalho pode produzir uma nova camada de exigências: notificações contínuas, multiplicação de canais, expectativa de resposta rápida, atualização de sistemas, treinamento recorrente e adaptação a novas ferramentas.

A transformação digital, portanto, não elimina burocracia; ela a reconfigura. O formulário em papel pode desaparecer, mas ser substituído por campos obrigatórios, autenticações, perfis de acesso e registros automáticos. O controle físico de presença pode ceder lugar ao controle de entrega. A supervisão direta pode ser parcialmente substituída por indicadores. O risco está em confundir a disponibilidade de dados com conhecimento sobre o trabalho. Atividades complexas, relacionais ou deliberativas não são inteiramente redutíveis a quantidades.

A OECD (2025b) identifica, nas administrações centrais, crescente preocupação com avaliação de desempenho, engajamento e qualidade da liderança. Essa agenda não é incompatível com a valorização do servidor. Ao contrário, pode corrigi-la quando as avaliações são utilizadas para desenvolver competências, melhorar condições de trabalho e fortalecer propósito. O problema surge quando desempenho é tratado como dispositivo de competição permanente, dissociado das condições concretas de execução e dos objetivos públicos que justificam a atividade.

O gerencialismo digital produz, assim, um duplo movimento. Primeiro, objetiva o trabalho, convertendo parcelas da atividade em unidades registráveis e comparáveis. Segundo, subjetiva a exigência, pois o servidor é instado a internalizar metas, administrar o próprio tempo, demonstrar entregas e atualizar competências. O controle não desaparece; ele pode ser deslocado do chefe que observa para o trabalhador que deve provar que entregou.

2.3. EFICIÊNCIA, VALOR PÚBLICO E LIMITES DA LÓGICA EMPRESARIAL

A Constituição Federal inclui a eficiência entre os princípios da Administração Pública, mas esse princípio deve ser interpretado conjuntamente com legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade. A eficiência constitucional é jurídica e substantiva: significa produzir resultados adequados com racionalidade no uso de recursos, sem violar direitos e finalidades públicas. Não autoriza subordinar a Administração a uma lógica puramente empresarial.

O setor público opera com bens e valores cuja medição é frequentemente difícil. A qualidade de uma análise técnica, a imparcialidade de uma fiscalização ou a prevenção de um dano futuro podem não se traduzir imediatamente em número de processos concluídos. Um sistema de metas mal desenhado pode incentivar comportamentos defensivos, priorização de tarefas simples ou fragmentação de atividades complexas para aumentar contagens. Goodhart, em formulação amplamente difundida na literatura de indicadores, chama atenção para o risco de medidas se deformarem quando passam a funcionar como metas rígidas. No serviço público, esse risco possui dimensão adicional: uma métrica inadequada pode não apenas distorcer produtividade, mas também comprometer direitos.

Por isso, a digitalização demanda uma teoria de valor público. Moore (1995) propõe que gestores públicos devem pensar resultados não apenas em termos de eficiência operacional, mas de valor legitimado socialmente e sustentado por capacidade institucional. Essa perspectiva ajuda a distinguir dois modelos de transformação. No primeiro, a tecnologia é utilizada para ampliar capacidade estatal, melhorar a experiência cidadã e reduzir atividades sem valor. No segundo, torna-se instrumento de intensificação, corte de pessoal e responsabilização individual por falhas sistêmicas.

A tese deste artigo situa-se entre tecnofilia e tecnofobia. A inovação tecnológica pode ser indispensável a um Estado contemporâneo. Mas seu desenho deve partir das características do trabalho público. A pergunta relevante não é quanto trabalho uma plataforma consegue extrair, e sim que tipo de serviço público a plataforma ajuda a produzir. Essa inversão de perspectiva será retomada ao longo do estudo.

3. RECONHECIMENTO, ESTIGMA E SENTIDO DO TRABALHO PÚBLICO

3.1. A PERSISTÊNCIA DO ESTEREÓTIPO DO SERVIDOR INEFICIENTE

Um dos eixos mais fortes do texto de Ribeiro e Mancebo (2013) é a análise do discurso depreciativo dirigido ao servidor público. As autoras recuperam imagens culturais que associam o funcionário à acomodação, ao privilégio, ao excesso de estabilidade e à baixa produtividade. A Reforma do Estado teria intensificado essa representação ao inserir a crítica à máquina pública em uma narrativa de enxugamento, eficiência e valorização do setor privado.

Mais de uma década depois, o estereótipo não desapareceu; ele foi atualizado. No imaginário contemporâneo, a crítica ao servidor frequentemente assume linguagem de desempenho: compara-se o ritmo do setor público ao de empresas tecnológicas, questiona-se a estabilidade diante da volatilidade do mercado e exige-se inovação permanente. O problema analítico não está em negar a existência de ineficiências ou condutas funcionais inadequadas. Toda organização possui assimetrias de desempenho, e a Administração tem dever de corrigi-las. O problema está em transformar casos particulares em essência de uma categoria e, a partir disso, deslegitimar instituições profissionais inteiras.

Esse discurso produz efeitos concretos porque o reconhecimento é elemento constitutivo da relação entre sujeito e trabalho. Dejours (1999) mostra que o trabalho não se limita à execução de tarefas prescritas; envolve inteligência prática, investimento afetivo e julgamento social. O reconhecimento permite que o esforço seja convertido em sentido e identidade. Quando a contribuição do trabalhador é sistematicamente desqualificada, o trabalho tende a ser percebido apenas como fonte de renda ou proteção, perdendo parte de sua dimensão de realização.

Ribeiro e Mancebo (2013) identificaram justamente esse risco: a estabilidade financeira pode tornar-se o sentido dominante da permanência no serviço público quando falta reconhecimento social. Essa constatação deve ser atualizada em contexto digital. A avaliação por métricas pode fornecer formas de reconhecimento objetivo, mas também pode reduzir o reconhecimento a quantidade. Um servidor que resolve um caso difícil, evita um erro jurídico ou constrói cooperação interinstitucional pode produzir valor superior ao revelado por contagens de tarefas.

3.2. RECONHECIMENTO EM AMBIENTES MEDIADOS POR PLATAFORMAS

No trabalho presencial, parte do reconhecimento ocorre por observação informal: colegas percebem esforço, gestores acompanham dificuldades e equipes compartilham conhecimento. O teletrabalho e a distribuição digital das tarefas alteram esses mecanismos. A visibilidade da presença diminui, enquanto aumenta a visibilidade da entrega registrada. Isso pode corrigir culturas organizacionais que confundem permanência física com produtividade, mas também favorecer invisibilidade do trabalho relacional e das atividades de suporte.

Estudos sobre teletrabalho no setor público apontam benefícios e riscos. Vilarinho, Paschoal e Demo (2021), em pesquisa com o Serpro, identificaram percepções positivas quanto a desempenho, contexto de trabalho e bem-estar entre teletrabalhadores, ao lado de dificuldades técnicas e de convívio social. Em estudo recente sobre o PGD na Universidade Federal Rural do Semi-Árido, Maia, Oliveira e Sales (2026) encontraram flexibilidade, autonomia, satisfação e valorização, mas também hiperconectividade, dificuldade de concentração, fragilização de laços interpessoais e problemas de delimitação entre vida pessoal e profissional.

Esses achados mostram que reconhecimento digital depende de desenho organizacional. Se a gestão considera apenas entregas mensuráveis, pode ignorar trabalho de mentoria, cooperação, disponibilidade emocional e manutenção da cultura coletiva. Se, ao contrário, o teletrabalho é acompanhado de espaços deliberativos, comunicação adequada e avaliação qualitativa, pode ampliar autonomia e confiança.

O problema é particularmente relevante para o setor público porque sua atividade depende de memória institucional e coordenação. Uma organização pública não é mero agregado de indivíduos que entregam tarefas isoladas. Ela é uma comunidade profissional que interpreta normas, transmite práticas, produz entendimentos e constrói respostas a situações excepcionais. O aprendizado tácito, que circula em interações entre trabalhadores, não pode ser inteiramente substituído por manuais ou bases digitais.

3.3. SUBJETIVIDADE, EMPREENDEDORISMO DE SI E AUTOGESTÃO DO DESEMPENHO

A literatura sobre o novo capitalismo descreveu a passagem de uma figura de trabalhador disciplinado por regras externas para outra marcada por flexibilidade, iniciativa, risco e responsabilização por si. Sennett (1999; 2006) analisa os efeitos da descontinuidade e da corrosão de vínculos duradouros; Bauman (2001; 2008) descreve a fluidez e a fragilização de compromissos; Antunes (1999; 2018) examina novas formas de precarização e fragmentação do trabalho. Esses diagnósticos ajudam a compreender a expansão da cultura do empreendedorismo de si.

No serviço público, essa cultura aparece de maneira peculiar. O servidor não se transforma literalmente em empresário individual, mas é cada vez mais chamado a gerir seu portfólio de competências, organizar seu plano de trabalho, demonstrar entregas, adaptar-se a ferramentas e construir sua própria empregabilidade interna. O discurso da aprendizagem contínua é legítimo em ambientes tecnológicos dinâmicos, porém pode tornar-se mecanismo de transferência de responsabilidade: problemas de infraestrutura, processos mal desenhados ou ausência de pessoal passam a ser interpretados como insuficiência individual de adaptação.

É nesse ponto que emerge o paradoxo da estabilidade performativa. A estabilidade jurídica protege contra desligamentos arbitrários, mas o servidor pode vivenciar insegurança simbólica quanto à própria relevância. Novas tecnologias colocam em questão tarefas antes centrais; sistemas automatizam atividades; competências envelhecem mais rapidamente. A pergunta deixa de ser “perderei o emprego amanhã?” e passa a ser “continuarei sendo considerado útil, produtivo e competente?”. Essa forma de insegurança é menos visível, mas pode ser intensa.

A inteligência artificial acentua o fenômeno porque opera diretamente sobre atividades cognitivas. Ferramentas generativas redigem, resumem, traduzem, classificam e estruturam documentos, tarefas historicamente associadas a trabalho administrativo qualificado. A OECD (2026) observa que a adoção de IA no setor público tende a alterar processos e requer alfabetização em IA, pensamento crítico e novas competências. A organização pode utilizar a tecnologia para liberar o servidor de tarefas repetitivas e ampliar capacidade analítica; ou pode elevar expectativas de volume sem redefinir cargas de trabalho.

A diferença entre ampliação e intensificação é central. Se uma tecnologia reduz o tempo de uma tarefa de duas horas para trinta minutos, há pelo menos duas possibilidades institucionais. O tempo economizado pode ser destinado a análise qualitativa, formação, inovação e atendimento mais cuidadoso. Ou pode ser imediatamente preenchido por quatro vezes mais demandas. No segundo caso, o ganho tecnológico se converte em intensificação e não necessariamente em melhoria do serviço.

3.4. ORGULHO, PROPÓSITO E ÉTICA DO SERVIÇO PÚBLICO

A subjetividade do servidor não é produzida apenas por pressões externas. Existe também uma dimensão positiva de pertencimento e missão pública. Pessoas ingressam no Estado por diferentes razões, entre elas estabilidade, remuneração, vocação, interesse pelo serviço público ou desejo de contribuir com determinada política. Reduzir o ingresso a busca por segurança econômica é tão simplificador quanto idealizar todos os vínculos como vocacionais.

A administração contemporânea tem redescoberto o conceito de propósito. A OECD (2025b) acompanha engajamento, satisfação e sensação de realização entre servidores de administrações centrais. Essa agenda pode dialogar com a psicodinâmica do trabalho: o sentido não nasce apenas da remuneração, mas da possibilidade de perceber que o trabalho tem utilidade, qualidade e reconhecimento.

No serviço público, propósito possui conteúdo institucional específico. O servidor não trabalha apenas para seu superior ou para sua organização, mas para finalidades legalmente definidas e para cidadãos dotados de direitos. Essa orientação pode funcionar como fonte de identidade profissional e limite à pressão gerencial. O servidor que resiste a uma meta incompatível com a legalidade ou com a igualdade não é necessariamente resistente à inovação; pode estar cumprindo a própria ética pública.

Por isso, políticas de gestão de pessoas não deveriam buscar apenas “engajamento” em sentido abstrato. Deveriam criar condições para que o servidor compreenda a conexão entre tarefa, política pública e valor social. Em ambientes digitais, essa conexão é especialmente importante, porque a fragmentação de fluxos pode distanciar o trabalhador do resultado final. A pessoa que processa centenas de registros pode deixar de enxergar o cidadão por trás de cada unidade de dados. Humanizar a transformação digital significa também reconstruir essa relação de sentido.

4. ESTABILIDADE, BUROCRACIA E FLEXIBILIDADE REVISITADAS

4.1. ESTABILIDADE COMO GARANTIA INSTITUCIONAL E NÃO COMO IMUNIDADE AO DESEMPENHO

O debate sobre estabilidade ocupa posição central na identidade do servidor público. No regime constitucional brasileiro, a estabilidade dos servidores nomeados para cargo de provimento efetivo mediante concurso é disciplinada pelo art. 41 da Constituição. Ela não representa permanência absoluta nem ausência de responsabilização. A própria Constituição prevê hipóteses de perda do cargo, e a Lei nº 8.112/1990 disciplina deveres, proibições e processo disciplinar no âmbito federal.

Do ponto de vista institucional, a estabilidade possui funções que transcendem o interesse individual do ocupante. Ela protege a continuidade do Estado, favorece profissionalização e reduz vulnerabilidade a pressões políticas pessoais. Em atividades de fiscalização, controle, regulação, segurança, arrecadação ou produção de pareceres técnicos, a possibilidade de atuar contra interesses poderosos exige algum grau de proteção funcional. A estabilidade deve ser compreendida, portanto, como parte da infraestrutura de impessoalidade.

Isso não significa defender modelos de carreira impermeáveis a avaliação. A Constituição admite avaliação periódica de desempenho nos termos legais, e a gestão pública contemporânea exige mecanismos de desenvolvimento e responsabilização. A questão é a finalidade da avaliação. Se utilizada para identificar necessidades de capacitação, melhorar processos e reconhecer desempenho, ela fortalece o serviço público. Se convertida em instrumento opaco, individualizante ou baseado em indicadores inadequados, pode comprometer a autonomia técnica que a estabilidade pretende proteger.

A tensão entre proteção e desempenho não pode ser resolvida pela simples importação de práticas empresariais. Empresas podem adotar metas agressivas e tolerar maior rotatividade porque sua finalidade e seu regime jurídico são diferentes. No Estado, a gestão de pessoas deve incorporar devido processo, igualdade, transparência, continuidade e responsabilidade pública. A estabilidade não é antônimo de eficiência; seu oposto constitucional é a arbitrariedade.

4.2. DA ROTINA BUROCRÁTICA À FLEXIBILIDADE REGULADA

Ribeiro e Mancebo (2013) contrapõem a rotina burocrática à flexibilidade como um dos grandes binômios do trabalho contemporâneo. A crítica à burocracia tradicional frequentemente associa rotina a imobilismo. Entretanto, rotinas também estabilizam expectativas e reduzem arbitrariedade. Em um processo administrativo, seguir etapas pode proteger o administrado. Em uma atividade de fiscalização, protocolos podem assegurar tratamento igual.

A transformação digital oferece oportunidade para distinguir rotina garantidora de rotina inútil. Nem toda formalidade precisa permanecer; nem toda formalidade deve ser eliminada. Um bom desenho de processo preserva controles relevantes e automatiza ou simplifica etapas que não acrescentam valor. Essa é uma tarefa de engenharia institucional, não apenas de tecnologia.

A flexibilidade no serviço público precisa ser regulada por critérios. Teletrabalho, horários flexíveis, equipes temporárias e projetos transversais podem melhorar desempenho e qualidade de vida. Mas flexibilidade sem limites pode gerar disponibilidade permanente, assimetria entre unidades, incerteza e diluição de responsabilidades. O desafio não é tornar a Administração tão volátil quanto o mercado, e sim criar capacidade de adaptação dentro de um marco de direitos e deveres previsível.

4.3. CARREIRA, COMPETÊNCIA E MOBILIDADE EM UMA ADMINISTRAÇÃO EM TRANSFORMAÇÃO

A carreira pública tradicional foi concebida sob pressuposto de relativa estabilidade de funções. A transformação tecnológica desafia esse desenho. Competências digitais, análise de dados, segurança da informação e inteligência artificial tornam-se transversais. A OECD (2026) destaca a necessidade de construir uma força de trabalho pública preparada para IA, com diferentes níveis de proficiência e combinação de capacidades técnicas, críticas e relacionais.

No Brasil, a criação de uma Matriz de Competências em IA para a Administração Pública Federal evidencia que a mudança já alcançou a política de desenvolvimento de pessoas. O referencial organiza perfis profissionais, conhecimentos e níveis de proficiência, conectando capacitação à Estratégia Federal de Governo Digital e ao Plano Brasileiro de Inteligência Artificial. Isso demonstra que o servidor do presente não pode depender apenas das competências com as quais ingressou na carreira.

A aprendizagem contínua, contudo, deve ser institucionalmente suportada. Não é razoável exigir atualização permanente sem tempo, recursos, formação e reconhecimento. Quando a capacitação ocorre exclusivamente fora da jornada, por iniciativa individual e sob pressão de obsolescência, o Estado transfere ao trabalhador custo que é também organizacional. Uma política sustentável precisa integrar aprendizagem à jornada e ao planejamento da força de trabalho.

Além disso, a mobilidade de competências não deve significar perda de identidade profissional. Especialização continua importante em áreas complexas. O discurso do trabalhador “polivalente” pode ser funcional à redução de quadros, fazendo com que uma mesma pessoa acumule tarefas diversas sem adequada formação. A flexibilidade virtuosa amplia repertório; a flexibilidade predatória apenas redistribui sobrecarga.

4.4. ESTABILIDADE, DIVERSIDADE E IGUALDADE DE CONDIÇÕES NO TRABALHO DIGITAL

A digitalização do trabalho também exige considerar que a força de trabalho pública não é homogênea. Servidores possuem diferentes idades, trajetórias formativas, condições familiares, deficiências, responsabilidades de cuidado e níveis de familiaridade tecnológica. Uma política de modernização que presume um trabalhador abstrato, permanentemente conectado e igualmente equipado pode produzir novas desigualdades internas. A igualdade administrativa não significa aplicar a mesma solução a todos, mas criar condições para que diferenças relevantes não se convertam em desvantagem funcional.

O teletrabalho ilustra essa ambivalência. Para alguns servidores, pode representar acessibilidade, redução de barreiras de mobilidade e melhor conciliação de responsabilidades. Para outros, o ambiente doméstico pode ser inadequado, marcado por limitações de espaço, conectividade ou sobreposição de cuidados. A liberdade de escolha e a existência de modalidades híbridas são importantes para evitar que a flexibilidade se converta em padrão compulsório. Da mesma forma, a Administração precisa fornecer suporte tecnológico e não pressupor que cada servidor disponha de infraestrutura privada suficiente para executar atividades estatais.

A transformação digital pode ainda aprofundar diferenças geracionais se programas de capacitação forem desenhados de maneira homogênea. Alfabetização digital e alfabetização em IA devem ser tratadas como políticas de desenvolvimento institucional, com trilhas diferenciadas e espaços de aprendizagem entre pares. A OECD (2026) enfatiza que a preparação da força de trabalho para IA envolve diferentes perfis e níveis de competência; não se trata de transformar todos os servidores em especialistas técnicos, mas de oferecer conhecimentos compatíveis com as responsabilidades de cada função.

Também merece atenção a acessibilidade das plataformas. Sistemas públicos de trabalho devem atender padrões de usabilidade e inclusão, pois uma ferramenta inacessível pode funcionar como barreira à produtividade de pessoas com deficiência e gerar avaliação injusta. Nesse aspecto, tecnologia, gestão de pessoas e direitos fundamentais não são agendas separadas. A qualidade da infraestrutura digital condiciona a possibilidade real de desempenho.

A avaliação do servidor precisa, por conseguinte, distinguir desempenho individual de restrições do sistema. Problemas de conexão, indisponibilidade de plataforma, falta de dados, dependência de outras unidades ou insuficiência de equipe não podem ser convertidos automaticamente em responsabilidade pessoal. A cultura de desempenho madura é aquela capaz de medir resultados sem perder o contexto causal em que foram produzidos.

5. TELETRABALHO E PROGRAMA DE GESTÃO E DESEMPENHO: A ADMINISTRAÇÃO POR ENTREGAS

5.1. A INSTITUCIONALIZAÇÃO DO PGD

A pandemia acelerou experiências de trabalho remoto em escala sem precedentes, mas o teletrabalho no setor público deixou de ser apenas resposta emergencial. Na Administração Pública federal brasileira, o Decreto nº 11.072/2022 consolidou o Programa de Gestão e Desempenho como instrumento de gestão orientado à mensuração das atividades e à qualidade dos serviços. A Instrução Normativa Conjunta SEGES-SGPRT/MGI nº 24/2023 estruturou sua implementação, posteriormente alterada pelas Instruções Normativas nº 21/2024, nº 20/2025 e nº 137/2026, entre outros atos aplicáveis.

O PGD representa mudança de paradigma porque desloca o foco do controle de presença para o planejamento de entregas. O trabalho pode ocorrer presencialmente, em teletrabalho parcial ou integral, conforme regras institucionais. Planos de entregas de unidades e planos de trabalho individuais procuram conectar atividades, resultados e estratégia organizacional. Em tese, essa lógica reduz o valor simbólico do “estar no local” e aumenta a importância do que efetivamente é produzido.

Essa mudança responde a críticas históricas ao controle burocrático de jornada. A presença física não garante produtividade, assim como a ausência física não significa ociosidade. O foco em entregas pode favorecer relações de confiança e permitir que o servidor organize sua atividade de forma mais autônoma. Pode também ampliar inclusão de pessoas que enfrentam longos deslocamentos ou necessitam de maior flexibilidade.

Entretanto, a gestão por entregas exige maturidade institucional. Uma entrega mal definida pode ser tão arbitrária quanto um controle de ponto. Metas precisam ser realistas, comparáveis quando cabível e sensíveis à complexidade. Atividades de natureza contínua ou relacional não podem ser tratadas como produção seriada. A mensuração deve ser instrumento de diálogo, e não substituto do julgamento gerencial.

5.2. BENEFÍCIOS DO TELETRABALHO: AUTONOMIA, FOCO E QUALIDADE DE VIDA

A literatura brasileira acumulou evidências relevantes sobre teletrabalho no serviço público. Vilarinho, Paschoal e Demo (2021) encontraram percepções favoráveis de teletrabalhadores quanto a desempenho, contexto e bem-estar no Serpro. Estudos posteriores mantêm resultados ambivalentes, mas reiteram vantagens como redução de deslocamentos, autonomia e flexibilidade. Teixeira e Bacinello (2024), ao investigar o PGD em universidade federal, observaram manutenção ou melhoria de desempenho sem prejuízo aparente às atividades analisadas.

Maia, Oliveira e Sales (2026) mostram que servidores técnico-administrativos em teletrabalho perceberam maior flexibilidade, autonomia e satisfação. Esses elementos são importantes porque a autonomia constitui dimensão relevante do trabalho significativo. A possibilidade de organizar tempo e espaço pode reduzir microcontroles e favorecer concentração em tarefas intelectuais.

Há, ainda, ganhos organizacionais potenciais: redução de necessidade de espaço físico, ampliação de recrutamento em determinados contextos, continuidade em situações de crise e maior capacidade de montar equipes distribuídas. Para o cidadão, serviços digitais bem desenhados podem diminuir deslocamentos e tempo de espera.

Esses benefícios justificam tratar o teletrabalho como arranjo legítimo e não como concessão excepcional. Contudo, legitimar o teletrabalho não significa ignorar seus custos. A maturidade do debate exige abandonar tanto a ideia de que o remoto é necessariamente superior quanto a de que produtividade só existe sob presença física.

5.3. HIPERCONECTIVIDADE, FRONTEIRAS E INTENSIFICAÇÃO INVISÍVEL

O lado menos visível do teletrabalho é a possibilidade de extensão da jornada por meio da conectividade. Quando o local de trabalho está no computador pessoal ou no ambiente doméstico, o encerramento simbólico do expediente pode desaparecer. Mensagens, sistemas e notificações mantêm a organização presente fora do horário formal. Maia, Oliveira e Sales (2026) identificam justamente hiperconectividade e dificuldade de delimitar fronteiras entre vida pessoal e profissional como desafios do PGD.

A intensificação digital pode ocorrer sem ordem explícita de horas extras. Basta que a cultura institucional associe comprometimento à disponibilidade permanente. O trabalhador autogerencia a pressão e, para demonstrar desempenho, prolonga a atividade. Esse fenômeno aproxima-se das análises de Dejours sobre mobilização subjetiva: o sujeito investe além do prescrito para realizar a tarefa e obter reconhecimento. Em ambiente remoto, essa mobilização pode tornar-se invisível para a própria gestão.

Por isso, políticas de teletrabalho precisam estabelecer direito à desconexão em sentido organizacional, ainda que a expressão não esteja uniformemente positivada como regra geral do serviço público. Isso envolve expectativas claras de horário, gestão de mensagens, respeito a afastamentos, definição de urgências e proibição de avaliações baseadas em disponibilidade fora da jornada.

Outro risco é a transferência de custos para o servidor: mobiliário, energia, conectividade e equipamentos podem ser suportados individualmente em alguns arranjos. O ganho de economia para a Administração não pode ser avaliado sem considerar essa redistribuição. A sustentabilidade do teletrabalho depende de ergonomia, segurança da informação e infraestrutura adequada.

5.4. TRABALHO COLETIVO, CONFIANÇA E SOCIABILIDADE

A Administração Pública depende de cooperação. Processos complexos atravessam unidades, e decisões são construídas coletivamente. O teletrabalho pode reduzir interações informais que antes facilitavam aprendizado e coordenação. Isso não implica exigir retorno integral ao presencial, mas desenhar espaços de encontro com finalidade definida.

Equipes distribuídas necessitam de rituais de coordenação, documentação de decisões, canais adequados e oportunidades de socialização profissional. Gestores precisam aprender a liderar sem microcontrole. A confiança torna-se infraestrutura de trabalho. Quando ela falta, a organização tende a compensar a distância com excesso de reuniões, relatórios e monitoramento, recriando digitalmente a burocracia que pretendia superar.

Uma gestão madura distingue acompanhamento de vigilância. Acompanhamento pergunta se há obstáculos, recursos e clareza. Vigilância busca sinais permanentes de atividade. O primeiro fortalece autonomia responsável; o segundo reduz o trabalho à demonstração de presença digital.

5.5. LIDERANÇA, PACTUAÇÃO DE METAS E JUSTIÇA ORGANIZACIONAL

A transição para a gestão por entregas torna a qualidade da liderança ainda mais relevante. No modelo presencial tradicional, gestores podiam compensar deficiências de planejamento por supervisão cotidiana e ajustes informais. No PGD, a clareza prévia sobre objetivos, critérios e prioridades torna-se decisiva. Uma meta ambígua transfere incerteza para o participante; uma meta irrealista transforma autonomia em responsabilidade sem poder de decisão.

A pactuação deve ser entendida como processo substantivo e não como mero preenchimento de sistema. Gestor e servidor precisam discutir capacidade disponível, dependências externas, complexidade, qualidade esperada e critérios de reavaliação. A existência de plano de trabalho não elimina acontecimentos imprevistos. Organizações públicas lidam com demandas emergenciais, mudanças normativas e prioridades políticas legítimas. Um sistema inteligente de gestão precisa permitir renegociação documentada, em vez de punir automaticamente desvios de um plano que perdeu aderência à realidade.

A percepção de justiça organizacional influencia engajamento. Quando servidores observam que metas semelhantes são avaliadas de forma desigual ou que unidades recebem recursos muito diferentes, a confiança se deteriora. O mesmo ocorre quando indicadores são modificados sem participação ou utilizados retrospectivamente para justificar avaliações. Transparência sobre critérios, possibilidade de recurso e coerência entre unidades são condições para que a gestão por desempenho seja percebida como legítima.

A liderança remota também exige cuidado com comunicação. Excesso de reuniões virtuais pode recriar presenteísmo em formato digital. Por outro lado, comunicação insuficiente pode aumentar isolamento e dificultar coordenação. O desafio é substituir supervisão baseada em disponibilidade por acompanhamento baseado em confiança, clareza e apoio. Gestores precisam ser avaliados não somente pelas entregas de suas equipes, mas pela capacidade de criar condições sustentáveis para que essas entregas ocorram.

Nesse sentido, o PGD pode ser instrumento de modernização democrática se fortalecer a pactuação e a responsabilidade compartilhada. Se for utilizado apenas para elevar quantitativos, reproduzir assimetrias ou registrar minuciosamente cada passo do servidor, corre o risco de converter-se em burocracia digital de desempenho.

6. INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL E GERENCIALISMO ALGORÍTMICO NO SERVIÇO PÚBLICO

6.1. A ENTRADA DA IA NO TRABALHO ESTATAL

A inteligência artificial deixou de ser tema periférico na Administração Pública. A Estratégia Federal de Governo Digital 2024-2027, o Núcleo de Inteligência Artificial do Governo, os guias de IA generativa e a Matriz de Competências em IA mostram que o Poder Executivo federal passou a tratar a tecnologia como componente de modernização institucional. Os materiais oficiais orientam uso crítico, seguro e responsável, enfatizando supervisão humana, proteção de dados e adequação à finalidade pública (BRASIL, 2024; GOVERNO DIGITAL, 2026a; 2026b).

A OECD (2025c) analisa centenas de casos de uso de IA em funções governamentais e identifica oportunidades em automação, previsão, análise e prestação de serviços. Em 2026, a organização destacou especificamente a necessidade de construir uma força de trabalho pública preparada para IA, sustentando que sistemas podem reduzir encargos administrativos e liberar capacidade, mas exigem competências internas para manter responsabilidade, conformidade e alinhamento aos objetivos institucionais (OECD, 2026).

A IA generativa possui impacto particular porque é generalista. Diferentemente de sistemas especializados, pode ser utilizada por servidores de diferentes áreas para redigir minutas, resumir normas, estruturar apresentações, gerar códigos, organizar dados e apoiar pesquisa. Essa acessibilidade acelera adoção informal e cria um desafio de governança: a tecnologia pode entrar no fluxo de trabalho antes que a organização tenha regras claras.

6.2. AMPLIAÇÃO DE CAPACIDADE OU SUBSTITUIÇÃO DO JULGAMENTO?

A pergunta fundamental não é se a IA será utilizada, mas como será integrada ao trabalho. Em tarefas repetitivas, a automação pode reduzir tempo e erros. Em tarefas analíticas, a IA pode sugerir caminhos, localizar padrões e produzir rascunhos. Contudo, a capacidade de gerar texto convincente não equivale a compreensão jurídica ou responsabilidade institucional.

O Guia de IA Generativa do Governo Digital enfatiza riscos, limitações e necessidade de uso responsável. O Guia Prático de Prompt e Pesquisa orienta servidores a verificar respostas e não reproduzir automaticamente conteúdos gerados. Essa orientação é coerente com um princípio essencial: a responsabilidade administrativa não pode ser terceirizada ao modelo. Quem assina uma decisão, um parecer ou um ato continua obrigado a compreender sua fundamentação.

A tecnologia pode criar dois tipos ideais de servidor. O primeiro é o servidor ampliado por IA, que utiliza ferramentas para reduzir tarefas mecânicas e dedicar mais tempo a interpretação, decisão, comunicação e inovação. O segundo é o servidor subalternizado ao algoritmo, cuja função passa a ser validar rapidamente saídas de sistemas, cumprir volumes maiores e ajustar-se a decisões tecnológicas que não controla. A diferença entre os dois não está apenas na tecnologia, mas na governança.

A OECD (2025c) alerta para necessidade de guardrails, competências, dados de qualidade e supervisão. Se a Administração compra ou desenvolve sistemas sem capacidade interna de auditá-los, cria dependência tecnológica e assimetria em relação a fornecedores. Uma burocracia profissional forte é, paradoxalmente, ainda mais necessária em contexto de automação: alguém precisa formular requisitos, questionar modelos, identificar vieses e responder perante cidadãos.

6.3. DESQUALIFICAÇÃO, REQUALIFICAÇÃO E OBSOLESCÊNCIA SUBJETIVA

Historicamente, transformações tecnológicas suscitam receio de substituição. A literatura recente sobre IA sugere que muitos efeitos ocorrerão por transformação de tarefas, e não simples desaparecimento de ocupações. A International Labour Organization (2025) observa que a exposição à IA generativa varia por ocupação e tarefa, e que potencial de transformação é relevante. No setor público, a OECD (2026) considera ainda especulativas as previsões de substituição ampla, mas reconhece mudanças nas competências necessárias.

Para o servidor, o impacto subjetivo pode ocorrer antes de qualquer substituição efetiva. A simples percepção de que uma ferramenta executa rapidamente tarefa na qual se investiu formação pode gerar sensação de desvalorização. Esse fenômeno pode ser chamado de obsolescência subjetiva antecipada: o trabalhador passa a duvidar de seu valor profissional diante de tecnologias cuja capacidade evolui rapidamente, mesmo quando seu papel institucional permanece necessário.

A resposta organizacional não deve ser vender a ideia de competição entre humano e máquina. Deve redefinir competências em torno de capacidades complementares: interpretação contextual, julgamento normativo, empatia, negociação, responsabilidade, conhecimento institucional e pensamento crítico. A Matriz de Competências em IA do Governo Federal segue direção semelhante ao incluir perfis e níveis de proficiência, além de atitudes relacionadas a responsabilidade e mitigação de vieses.

Capacitação, entretanto, precisa ser acompanhada de redesenho do trabalho. Treinar servidores para usar IA sem rever metas e fluxos pode apenas aumentar a velocidade esperada. O ganho de produtividade precisa ser convertido em valor público, não automaticamente em pressão quantitativa.

6.4. GESTÃO ALGORÍTMICA E A TENTAÇÃO DA MENSURAÇÃO TOTAL

A literatura sobre gestão algorítmica, desenvolvida inicialmente em contextos privados e plataformas digitais, descreve sistemas que distribuem tarefas, avaliam desempenho e influenciam comportamento a partir de dados. No setor público, a adoção plena desse modelo encontra limites jurídicos e éticos mais fortes, mas alguns de seus elementos podem aparecer de modo gradual: painéis de produtividade, rankings, alertas automatizados, análise preditiva de desempenho ou recomendações de alocação de pessoal.

A OECD (2025c) registra que a IA pode ser utilizada em funções de recursos humanos, como recrutamento, desenvolvimento e planejamento da força de trabalho, mas ressalta necessidade de dados robustos, transparência e governança. O potencial é significativo, assim como o risco de transformar correlações históricas em critérios decisórios. Um sistema treinado com avaliações enviesadas pode reproduzir desigualdades sob aparência de neutralidade.

No serviço público, decisões sobre pessoas exigem devido processo, motivação e possibilidade de contestação. A automação não pode tornar opaco o critério de avaliação. Se um algoritmo influencia uma decisão funcional, o servidor deve poder conhecer os elementos relevantes, questionar erros e obter revisão humana. A mesma lógica vale para decisões voltadas ao cidadão.

O perigo do gerencialismo digital de alta resolução reside justamente na crença de que mais dados produzem automaticamente melhor gestão. Quanto mais granular o monitoramento, maior a tentação de governar por métricas. Mas precisão tecnológica não resolve problema normativo: é possível medir com grande exatidão uma variável irrelevante. A qualidade da gestão depende de escolher o que merece ser medido e de reconhecer o que não pode ser reduzido a número.

6.5. DIREITOS, DADOS E RESPONSABILIDADE NA AUTOMAÇÃO DO TRABALHO PÚBLICO

A adoção de IA no interior das organizações estatais também produz questões relativas aos dados dos próprios servidores. Ferramentas de produtividade podem processar informações sobre tarefas, horários, interações, documentos e avaliações. Mesmo quando esses dados são produzidos em contexto funcional, seu uso deve respeitar finalidade, necessidade, segurança e transparência. A Lei Geral de Proteção de Dados oferece parâmetros relevantes, sobretudo quando sistemas realizam perfilamento ou inferências sobre comportamento e desempenho.

Existe diferença substantiva entre utilizar dados para planejamento agregado e utilizá-los para produzir julgamentos automatizados sobre indivíduos. Quanto mais a tecnologia se aproxima de decisões funcionais — seleção, movimentação, avaliação, capacitação ou disciplina — maior deve ser o nível de explicabilidade, controle e revisão. A aparência matemática de uma recomendação não lhe confere neutralidade. Dados históricos refletem escolhas institucionais, desigualdades e critérios anteriores.

A governança da IA precisa ainda preservar o dever de motivação. Em uma Administração regida por legalidade e accountability, não é suficiente afirmar que “o sistema indicou”. A decisão deve ser reconstruível em linguagem compreensível, com identificação dos fatores relevantes e possibilidade de revisão. O GuIA Unificado de Inteligência Artificial para o Setor Público, desenvolvido pelo Governo Digital, orienta a definição de responsáveis ao longo do ciclo de vida dos sistemas e inclui verificações de conformidade, ética e indicadores. Essa abordagem aponta para uma noção de responsabilidade distribuída, mas não diluída: diferentes atores participam do sistema, porém deve permanecer claro quem responde por cada decisão.

Também se deve evitar o chamado automation bias, a tendência humana de aceitar recomendações automatizadas por presumir superioridade técnica. A supervisão humana só é significativa se o servidor tiver conhecimento, tempo e autoridade para discordar da máquina. Se a meta de produtividade tornar inviável a verificação, a exigência formal de revisão humana torna-se ritual.

A IA, por fim, pode modificar relações de poder dentro das organizações. Unidades que controlam dados, modelos ou contratos tecnológicos passam a deter capacidade de influenciar decisões de outras áreas. A transformação digital exige, portanto, governança interdisciplinar, envolvendo tecnologia, jurídico, gestão de pessoas, áreas finalísticas, segurança da informação e proteção de dados. O trabalho público digital é inseparável da arquitetura institucional que define quem pode ver, medir, recomendar e decidir.

7. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A pesquisa caracteriza-se como bibliográfica e documental, de abordagem qualitativa e natureza crítico-descritiva. Seu ponto de partida é o ensaio de Ribeiro e Mancebo (2013), utilizado não como objeto de reprodução, mas como matriz problemática. O estudo original organizou a reflexão em torno das transformações do mundo do trabalho, do gerencialismo, dos estereótipos dirigidos ao servidor e dos binômios estabilidade/instabilidade, rotina burocrática/flexibilidade e carreira linear/vínculos frouxos. A presente pesquisa retoma essas categorias para verificar sua permanência e reconfiguração diante de fenômenos que se consolidaram posteriormente.

A revisão bibliográfica foi estruturada em quatro grupos. O primeiro reúne estudos clássicos e contemporâneos sobre transformações do trabalho, flexibilização e subjetividade, com destaque para Antunes (1999; 2018), Harvey (1993), Sennett (1999; 2006), Bauman (2001; 2008) e Dejours (1999). O segundo grupo concentra literatura de Administração Pública sobre reforma gerencial, burocracia, participação e gestão de pessoas, incluindo Bresser-Pereira (1996; 2006), Azevedo e Loureiro (2003), Chanlat (2002), Paula (2005a; 2005b) e Siqueira e Mendes (2009).

O terceiro conjunto reúne pesquisas sobre teletrabalho, PGD, desempenho e qualidade de vida no setor público, incluindo Vilarinho, Paschoal e Demo (2021), Teixeira e Bacinello (2024), Maranhão e Pantoja (2024) e Maia, Oliveira e Sales (2026). Essas pesquisas foram selecionadas por tratarem diretamente da experiência de servidores públicos e permitirem confrontar as categorias do texto de 2013 com formas atuais de organização do trabalho.

O quarto eixo reúne literatura e documentos sobre transformação digital e inteligência artificial, especialmente relatórios da OECD (2025a; 2025b; 2025c; 2026), além de materiais institucionais do Governo Digital brasileiro. A escolha desses documentos decorre de sua relevância para identificar tendências recentes de modernização e desenvolvimento de competências no setor público.

A pesquisa documental abrange a Constituição Federal de 1988, com ênfase nos arts. 37 e 41; a Lei nº 8.112/1990; a Lei nº 14.129/2021; o Decreto nº 11.072/2022; a Instrução Normativa Conjunta SEGES-SGPRT/MGI nº 24/2023 e suas alterações de 2024, 2025 e 2026; e o Decreto nº 12.198/2024, que institui a Estratégia Federal de Governo Digital 2024-2027. Também foram considerados guias oficiais sobre IA generativa e competências em IA no serviço público.

A técnica de análise adotada foi temática e interpretativa. As fontes foram examinadas a partir de cinco categorias: a) regime de controle do trabalho; b) estabilidade e flexibilidade; c) reconhecimento e subjetividade; d) digitalização, teletrabalho e fronteiras temporais; e) inteligência artificial e reconfiguração de competências. Em seguida, as categorias foram articuladas para formular duas construções analíticas: paradoxo da estabilidade performativa e gerencialismo digital de alta resolução.

Não se pretende produzir generalizações estatísticas sobre todo o funcionalismo brasileiro, dada a heterogeneidade entre Poderes, entes federativos, carreiras e funções. As conclusões possuem natureza teórico-analítica e indicam hipóteses e critérios para pesquisas empíricas futuras. Essa limitação é relevante, pois as experiências de teletrabalho e digitalização variam significativamente conforme infraestrutura, atividade, liderança e cultura organizacional.

8. RESULTADOS E DISCUSSÃO: POR UMA GOVERNANÇA DEMOCRÁTICA DO TRABALHO PÚBLICO DIGITAL

8.1. O PARADOXO DA ESTABILIDADE PERFORMATIVA

A comparação entre o diagnóstico de 2013 e o ambiente institucional de 2026 permite identificar uma mudança importante. A oposição entre estabilidade pública e instabilidade privada tornou-se insuficiente. O servidor estável passou a trabalhar em ambiente organizacional marcado por mudanças frequentes de ferramentas, metas, processos e competências. O vínculo permanece, mas o conteúdo da função se torna mais móvel.

Esse resultado sustenta o conceito de paradoxo da estabilidade performativa. Ele possui quatro dimensões. A primeira é jurídica: o vínculo efetivo conserva garantias constitucionais. A segunda é organizacional: unidades, prioridades e fluxos mudam rapidamente. A terceira é tecnológica: sistemas e competências possuem ciclos de atualização cada vez menores. A quarta é subjetiva: o trabalhador precisa demonstrar continuamente que permanece útil e adaptado.

O paradoxo ajuda a explicar por que a estabilidade pode coexistir com ansiedade de desempenho sem que se confundam fenômenos jurídicos e psicológicos. A segurança quanto à permanência não elimina pressão por reconhecimento. Em alguns casos, pode até intensificá-la, porque o servidor sabe que o discurso público frequentemente associa estabilidade a acomodação. Demonstrar produtividade torna-se forma de responder a um estigma social.

Essa dinâmica pode produzir sobrecompensação performativa: o servidor procura mostrar que “merece” a estabilidade por meio de disponibilidade, volume e rapidez. No teletrabalho, isso pode aparecer como resposta fora do horário, excesso de entregas ou dificuldade de desconexão. O fenômeno merece investigação empírica, pois conecta estigma social, desenho de metas e comportamento individual.

8.2. O GERENCIALISMO DIGITAL DE ALTA RESOLUÇÃO

O segundo resultado é a identificação de continuidade entre o gerencialismo dos anos 1990 e a gestão digital atual. A digitalização não substitui a lógica de desempenho; ela aumenta sua resolução. Sistemas permitem observar aspectos do trabalho antes invisíveis. Por isso se propõe a expressão gerencialismo digital de alta resolução.

A alta resolução possui potencial positivo. Uma gestão com bons dados pode distribuir carga de maneira mais justa, identificar gargalos e reconhecer resultados. Porém, também pode ampliar vigilância e induzir administração por indicador. A questão central é a governança dos dados de trabalho: quem define métricas, como são interpretadas, por quanto tempo são armazenadas, quem tem acesso e quais consequências podem produzir.

No setor público, a legitimidade de métricas exige participação dos trabalhadores e aderência à finalidade do serviço. Indicadores devem ser auditáveis, contextualizados e revisáveis. Resultados quantitativos precisam ser combinados com avaliação qualitativa. Metas devem considerar recursos, complexidade e dependências interorganizacionais.

A IA aumenta a capacidade de análise desses dados e, com ela, o risco de inferências excessivas. Um sistema pode identificar padrões, mas não deve transformar correlações em verdades sobre mérito individual. A supervisão humana precisa ser substantiva: não basta um servidor clicar em “aprovar” uma recomendação algorítmica que não consegue compreender.

8.3. MATRIZ DE TENSÕES DO TRABALHO PÚBLICO DIGITAL

Dimensão	Potencial emancipatório	Risco gerencialista	Critério de governança
Teletrabalho	Autonomia, redução de deslocamentos e foco	Hiperconectividade, isolamento e transferência de custos	Desconexão, infraestrutura e sociabilidade planejada
Gestão por entregas	Superação do presenteísmo e clareza de resultados	Metas artificiais e intensificação	Pactuação, contextualização e avaliação qualitativa
Dados de desempenho	Diagnóstico e alocação mais justa	Vigilância e ranking permanente	Finalidade, transparência e limites de uso
Inteligência artificial	Automação de tarefas e ampliação cognitiva	Dependência, desqualificação e opacidade	Supervisão humana, auditabilidade e capacitação
Estabilidade	Impessoalidade, continuidade e independência	Percepção social de privilégio ou acomodação	Avaliação justa, responsabilização e comunicação pública
Capacitação contínua	Desenvolvimento e inovação	Transferência individual do custo de atualização	Formação em serviço e planejamento institucional
Flexibilidade	Adaptação a demandas diversas	Acúmulo de funções e fronteiras indefinidas	Escopo claro, recursos e proteção da jornada

Fonte: Os autores

A matriz mostra que nenhum instrumento é intrinsecamente positivo ou negativo. Teletrabalho, metas, IA e estabilidade produzem efeitos conforme a arquitetura institucional que os envolve. Esse resultado afasta explicações deterministas e permite formular uma agenda de governança.

8.4. SETE PRINCÍPIOS PARA A GOVERNANÇA DEMOCRÁTICA DO TRABALHO PÚBLICO DIGITAL

A análise das fontes permite propor sete princípios para orientar a transformação do trabalho estatal.

O primeiro é o princípio do valor público. Toda inovação deve ser avaliada pela contribuição para direitos, qualidade dos serviços e capacidade estatal, e não apenas por economia ou volume de produção. A eficiência é meio para finalidade pública.

O segundo é o princípio da mensuração proporcional. Nem tudo que pode ser medido deve ser convertido em meta. Indicadores devem ser poucos, relevantes e combinados com julgamento qualitativo. A métrica precisa servir ao trabalho, não o contrário.

O terceiro é o princípio da autonomia responsável. O deslocamento do controle de presença para entregas deve aumentar a liberdade de organização do servidor sem eliminar prestação de contas. Autonomia não é ausência de responsabilidade, e responsabilidade não exige vigilância contínua.

O quarto é o princípio da desconexão e sustentabilidade temporal. A transformação digital não pode estender indefinidamente a jornada. Expectativas de comunicação, urgência e disponibilidade devem ser explicitadas. Ganhos de produtividade não devem converter-se automaticamente em aumento permanente de carga.

O quinto é o princípio do reconhecimento multidimensional. O desempenho precisa considerar qualidade, cooperação, aprendizagem, inovação e contribuição institucional, e não somente quantidade. O trabalho invisível que sustenta equipes deve ser reconhecido.

O sexto é o princípio da supervisão humana significativa. Sistemas de IA podem apoiar tarefas e decisões, mas não substituir responsabilidade administrativa. O agente público deve compreender, questionar e justificar o uso de saídas automatizadas, especialmente quando houver efeitos sobre direitos ou carreiras.

O sétimo é o princípio da aprendizagem institucional compartilhada. Capacitação tecnológica é responsabilidade conjunta do servidor e da organização. Tempo de formação, infraestrutura, comunidades de prática e suporte devem integrar o desenho do trabalho. A inovação não pode depender exclusivamente do sacrifício individual.

8.5. DO SERVIDOR CONTROLADO AO SERVIDOR CONFIÁVEL

O debate sobre modernização administrativa é frequentemente estruturado por desconfiança. O modelo burocrático clássico criou controles prévios porque presume risco de arbitrariedade; o gerencialismo deslocou parte do controle para resultados; a digitalização pode produzir nova forma de desconfiança baseada em dados. O desafio é construir uma Administração de confiança responsável.

Confiança não significa ausência de controle. Significa selecionar controles proporcionais e baseados em risco, permitindo autonomia onde ela melhora resultados. O PGD possui potencial para essa mudança ao valorizar entregas em lugar de presença. Mas esse potencial pode ser frustrado se as unidades acumularem camadas de registro apenas para demonstrar que o servidor está trabalhando.

Uma Administração orientada por confiança investe na qualidade do recrutamento, na formação, na liderança e na ética profissional. A estabilidade funciona melhor quando acompanhada de identidade de serviço público e responsabilização efetiva. O servidor não é um agente a ser permanentemente suspeito nem um titular de posição imune à avaliação. É um profissional público que precisa de condições para responder por seu trabalho.

8.6. REVALORIZAR O SERVIDOR NA ERA DA INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL

O texto de 2013 perguntava se ainda haveria lugar para o servidor público no mundo do trabalho contemporâneo. A resposta atual precisa ser reformulada. A questão não é se haverá lugar, mas qual lugar será construído. Um Estado digital pode reduzir determinadas tarefas, mas continua necessitando de pessoas capazes de interpretar normas, formular políticas, mediar conflitos, fiscalizar interesses, proteger dados, responder por decisões e sustentar confiança pública.

A IA torna ainda mais evidente a importância da responsabilidade humana. Quanto maior a capacidade de automatizar, maior a necessidade de definir quem responde. A Administração não pode atribuir culpa a um modelo, a um fornecedor ou a uma base de dados quando uma decisão produz dano. Servidores capacitados são parte do sistema de accountability.

A valorização contemporânea do servidor, portanto, não deve basear-se em nostalgia da burocracia analógica. Deve reconhecer que profissionais públicos são infraestrutura institucional para governar tecnologias. O servidor do futuro não é aquele que compete em velocidade com a máquina, mas aquele que sabe quando utilizá-la, quando desconfiar dela e como conectá-la ao interesse público.

8.7. AGENDA INSTITUCIONAL PARA UMA TRANSIÇÃO DIGITAL JUSTA

A noção de transição digital justa, inspirada em debates mais amplos sobre transformações tecnológicas e trabalho, pode ser aplicada ao serviço público para sintetizar uma agenda de implementação. Não basta adquirir ferramentas e estabelecer metas de transformação. É necessário gerir a mudança de forma participativa, avaliar impactos sobre pessoas e preservar capacidade institucional durante a transição.

Uma primeira medida é realizar diagnóstico de tarefas antes de automatizar. Processos devem ser mapeados para identificar quais atividades são repetitivas, quais dependem de julgamento e quais existem apenas porque sistemas anteriores eram deficientes. Automatizar uma etapa sem redesenhar o processo pode perpetuar ineficiências em velocidade maior. Servidores que executam as atividades devem participar do diagnóstico porque detêm conhecimento tácito sobre exceções e riscos.

A segunda medida é instituir avaliações de impacto laboral para projetos tecnológicos de maior alcance. Além de segurança, privacidade e eficiência, o projeto deve examinar efeitos sobre carga de trabalho, competências, autonomia, distribuição de responsabilidades e relações entre equipes. Essa avaliação pode antecipar problemas de intensificação e permitir ações de capacitação antes da implantação.

A terceira medida é proteger tempos não imediatamente produtivos, mas essenciais à capacidade estatal: formação, reflexão, documentação, cooperação e inovação. Uma organização que ocupa toda a capacidade disponível com entregas correntes perde resiliência para aprender e responder a crises. O chamado tempo de folga organizacional não é necessariamente desperdício; pode funcionar como reserva de adaptação.

A quarta medida é construir indicadores de qualidade do trabalho público, e não apenas de quantidade de entregas. Esses indicadores podem incluir retrabalho, satisfação dos usuários, tempo de ciclo, qualidade jurídica, cooperação entre unidades, inovação implementada e desenvolvimento de competências. O conjunto precisa variar conforme a atividade e evitar comparações artificiais entre funções incomensuráveis.

A quinta medida é estabelecer mecanismos de escuta e contestação. Servidores devem poder relatar problemas de metas, sistemas e algoritmos sem que isso seja interpretado automaticamente como resistência. Canais de participação fortalecem a qualidade da implementação porque convertem experiência cotidiana em inteligência organizacional.

A sexta medida é comunicar publicamente o valor do serviço e do servidor. A transparência sobre resultados, melhorias e desafios pode reduzir estereótipos simplificadores. A sociedade tem direito de cobrar qualidade, mas a cobrança democrática é mais produtiva quando baseada em informação do que em imagens genéricas de privilégio ou ineficiência.

Por fim, a transição digital justa requer reconhecer que tecnologia é investimento institucional, não atalho para reduzir pessoas indiscriminadamente. Em algumas áreas, a automação poderá diminuir necessidade de determinadas tarefas; em outras, criará novas demandas de supervisão, segurança, atendimento e análise. Planejamento da força de trabalho deve ser prospectivo e orientado por missão, evitando tanto imobilismo quanto decisões de curto prazo baseadas em entusiasmo tecnológico.

9. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O trabalho do servidor público mudou substancialmente desde a formulação do diagnóstico de Ribeiro e Mancebo em 2013. Os elementos identificados pelas autoras — gerencialismo, estereótipos de ineficiência, tensão entre estabilidade e flexibilidade, crise do reconhecimento e pressão por um trabalhador adaptável — não desapareceram. Eles foram incorporados a uma nova infraestrutura digital que intensificou algumas tendências e criou outras.

A Administração Pública contemporânea é cada vez mais organizada por sistemas, dados, metas, entregas e conectividade. O teletrabalho deixou de ser experiência marginal e foi institucionalizado por meio do Programa de Gestão e Desempenho. A inteligência artificial passou a integrar políticas de capacitação e modernização. A força de trabalho estatal está, assim, diante de uma transformação que não é apenas tecnológica, mas também normativa e subjetiva.

A hipótese do artigo foi confirmada no plano teórico: emerge um paradoxo da estabilidade performativa. A estabilidade jurídica do servidor convive com crescente instabilidade do conteúdo do trabalho e com cobrança por atualização, velocidade e demonstração permanente de resultados. A segurança do vínculo não elimina a pressão; ela muda sua natureza. Ao mesmo tempo, forma-se um gerencialismo digital de alta resolução, no qual dados permitem acompanhar entregas de forma detalhada e criam possibilidades simultâneas de gestão inteligente e vigilância excessiva.

O estudo também demonstra que teletrabalho e gestão por entregas não podem ser avaliados por oposição simplista entre presencial e remoto. A literatura identifica benefícios concretos de autonomia, flexibilidade e qualidade de vida, mas também riscos de hiperconectividade, isolamento e dissolução das fronteiras temporais. Esses efeitos variam conforme infraestrutura, liderança e cultura institucional.

A inteligência artificial introduz uma tensão adicional entre ampliação e subalternização. Ela pode liberar servidores de tarefas repetitivas, ampliar capacidade analítica e favorecer inovação. Pode, porém, gerar dependência, desqualificação percebida e intensificação se o tempo economizado for automaticamente convertido em mais demanda. A governança precisa garantir supervisão humana significativa, proteção de dados, auditabilidade e formação contínua.

Nesse contexto, defender o servidor público não significa defender imobilismo, assim como defender eficiência não significa importar indiscriminadamente a lógica empresarial. O Estado necessita de burocracia profissional justamente porque atua sobre direitos e interesses coletivos. Legalidade, impessoalidade e estabilidade não são resíduos pré-digitais; são condições que precisam ser reinterpretadas para uma Administração tecnológica.

A contribuição propositiva do artigo consiste na formulação de uma governança democrática do trabalho público digital, baseada em valor público, mensuração proporcional, autonomia responsável, desconexão, reconhecimento multidimensional, supervisão humana e aprendizagem institucional. Esses princípios procuram evitar que a modernização reduza o servidor a uma unidade de produção de tarefas mensuráveis.

A pergunta “há espaço para o servidor público no século XXI?” pode, portanto, receber resposta afirmativa, mas condicionada. Há espaço — e necessidade — para um servidor profissional, tecnicamente capacitado, protegido contra arbitrariedades, aberto à inovação e responsável por resultados. O que deve ser superado não é o servidor estável, mas a oposição artificial entre estabilidade e modernização. Um Estado confiável precisa de pessoas capazes de permanecer o suficiente para acumular experiência, e flexíveis o suficiente para aprender; protegidas o suficiente para agir com independência, e responsáveis o suficiente para prestar contas.

Pesquisas futuras podem testar empiricamente o conceito de paradoxo da estabilidade performativa em diferentes carreiras e órgãos, comparando servidores presenciais e participantes do PGD. Também são relevantes estudos sobre efeitos de ferramentas generativas em volume de trabalho, qualidade das decisões, aprendizagem e identidade profissional. Outra agenda importante diz respeito ao uso de dados de produtividade e IA na gestão de pessoas, especialmente quanto a transparência, vieses e direito de contestação.

A transformação do serviço público não será decidida apenas pela tecnologia disponível. Será decidida pelas escolhas institucionais sobre o que medir, o que preservar, o que automatizar, o que confiar e o que reconhecer. Entre a estabilidade e o algoritmo, permanece uma questão essencialmente política e administrativa: que tipo de Estado se pretende construir e que condições de trabalho são compatíveis com esse projeto.

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Citação:

BEZERRA FILHO, Austrino Germano; BRAZ, Juracy Costa. Entre a estabilidade e o algoritmo: Subjetividade, gerencialismo digital e o novo regime de desempenho do servidor público no século XXI.Revista QUALYACADEMICS. Editora UNISV; v.4, n.2, 2026; p. 271-312. ISSN 2965976-0 | D.O.I.: 

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